En què consisteix i per què està tan de moda el model de lideratge des del coaching? Què vol dir ser un cap coach i en quins contextos té èxit?
La principal característica del líder coach és ser un potenciador de talent. Això vol dir que has de ser capaç de creure en les persones del teu equip, com ens diu Whitmore (2011) en el seu llibre Coaching. El mètode per a millorar el rendiment de les persones, llevat que el directiu cregui que les persones posseeixen més habilitats de les que manifesten en l’actualitat, no podrà ajudar-los a expressar-les.
En aquest sentit és imprescindible que canviïs del punt de vista, i pensis en el teu equip en termes de potencial, en lloc de rendiment, que sol ser el més habitual. Curiosament, al final, aquesta acaba sent l’estratègia més rendible.
Perquè ens ajuda a potenciar i retenir el talent. El canvi consisteix a passar de ser cap a ser líder. El que vol dir que ja no valen les ordres i el control. En el context actual les imposicions i les jerarquies perden força. Cada vegada més els empleats, especialment els millors, volen més capacitat d’elecció, aprenentatges constants i major diversió, també en el lloc de treball.
Resumint, per ser un bon líder des del model del coaching necessitem que la feina surti correctament, a la vegada que som capaços de desenvolupar les capacitats de l’equip. I no és tasca fàcil. Tots sabem que el canvi constant i les urgències ens treuen el temps que necessitem per pensar, per dedicar a tasques més estratègiques, alguna cosa que se suposa que és la nostra obligació com a caps. No diguem com de difícil és dedicar temps a la nostra gent. Donar ordres és molt més ràpid. Però si preguntem a l’equip sobre les alternatives i esperem que arribin a les seves pròpies conclusions, creixen, aprenen i assumeixen una major responsabilitat, ja que s’impliquen en els resultats. Així, ens alliberen de temps i preocupacions que ens permeten dedicar-los més temps de qualitat i atendre les qüestions importants.
Per tant, desenvolupar les capacitats de l’equip esdevé una qüestió d’interès propi, en lloc d’una pràctica idealista que no té cap valor afegit.
Però, això sí, exercir el lideratge des del coaching requereix grans dosis d’humilitat i molta confiança. Hem d’abandonar el desig de control i no esperar que els altres creguin en la superioritat de les nostres habilitats. Perquè com ens diu Xavier Marcet (2018) “Els directius humils no necessiten demostrar que ho saben tot, ja que tothom sap que coneixen el més important”.
I tampoc és fàcil per als altres. Com la majoria de persones segueixen esperant un lideratge una mica autocràtic, és possible que si comencem d’una manera tan participatiu podem sorprendre o confondre, fins i tot alguns poden interpretar-ho com debilitat o falta de seguretat en nosaltres mateixos. Per evitar que això passi et recomano que, des del primer dia, descriguis com va a ser el teu estil de lideratge i fomentis el feedback i les preguntes.
Per tant, liderar des del coaching és confiar en els altres i el seu potencial, però també, confiar en nosaltres mateixos. Venim de la cultura de l’esforç i el coneixement com requisits per a ser directius. En conseqüència, liderar des del coaching implica un canvi intern molt profund, començant per superar les nostres pors a perdre la feina, l’autoritat, la credibilitat o la seguretat en nosaltres mateixos.
La nostra missió és ser facilitadors, en aquest sentit, ens serà més difícil exercir de coach quan més experts siguem en la matèria. La clau està en deixar a l’altre que plantegi les seves pròpies solucions, i només quan ha esgotat les possibilitats, plantejar les nostres a manera d’alternatives, per evitar que siguin viscudes com una imposició, aquesta dinàmica augmenta la responsabilitat i el compromís, ingredients clau per l’alt rendiment.
I encara que pot semblar que com a líder coach, delegues més i tens un menor control de la situació, en realitat és més gran, perquè coneixes no només el pla d’acció que proposa el teu equip, coneixes també el raonament que els ha portat a proposar aquest pla , per tant tens una millor informació i un major control del resultat.
A més, per ser un bon líder, és vital fomentar la interdependència i la confiança. El que significa gestionar els conflictes aprofitant l’oportunitat per reforçar els vincles i la confiança, perquè els conflictes no resolts generen desconfiança. I això no ens ho podem permetre, ja que la confiança és el valor màxim a preservar en un equip si volem que aquest funcioni i més si volem que funcioni molt bé, és a dir, amb alt rendiment.
El nostre enfocament ha de ser a resoldre problemes, no a buscar culpables. Precisem propòsits compartits i això significa treballar amb generositat, sense amagar cap informació, d’altra banda necessària perquè cadascú arribi a les seves pròpies conclusions. És a dir, treballar amb honestedat i obertura, sense agendes ocultes.
Així podrem evitar el que s’ha denominat la “malaltia del CEO” una cosa que passa quan els directius acaben desconnectant de la realitat quan no encoratgen el diàleg en profunditat sobre el que funciona i el que no funciona, és a dir, quan no desenvolupen relacions de coaching. Aquest és el perill del lideratge autoritari, que impossibilita la sinceritat dels seus subordinats, i acaben sent líders desorientats, quan ningú s’atreveix a dir-los la veritat (especialment les males notícies), es genera un clima de silenci que pot arribar a ser destructiu.
Tingues en compte que al final, la qualitat del teu lideratge com a directiu s’apreciarà en l’actitud i el comportament dels teus col·laboradors. I això no passarà desapercebut en el teu entorn.
Així que, ja saps, oblida’t de controlar. Facilitar i inspirar, aquesta és la teva missió com a líder coach!
Bibliografia
Whitmore, J. (2011). Coaching: el mètode per a millorar el rendiment de les persones. Barcelona: Paidós.
Marcet, Xavier (07 de abril del 2018). La victòria dels directius humils. La Vanguardia.
McKee, A., Boyatzis, R., i Goleman, D. (2003). El líder ressonant crea més. Barcelona: Debolsillo.
Cubeiro, J. C. (2009). Sensació de fluïdesa. Madrid: Pearson. Prentice Hall.
