El jefe coach

¿En qué consiste y por qué está tan de moda el modelo de liderazgo desde el coaching? ¿Qué significa ser un jefe coach y en qué contextos tiene éxito?

La principal característica del líder coach es ser un potenciador de talento. Eso significa que debes ser capaz de creer en las personas de tu equipo, como nos dice Whitmore (2011) en su libro Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas, a no ser que el directivo crea que las personas poseen más habilidades de las que manifiestan en la actualidad, no podrá ayudarles a expresarlas.

En este sentido es imprescindible que cambies el punto de vista, y pienses en tu equipo en términos de potencial, en lugar de rendimiento, que suele ser lo más habitual.  Curiosamente, al final, ésta acaba siendo la estrategia más rentable.

Porque nos ayuda a potenciar y retener el talento. El cambio consiste en pasar de ser jefe a ser líder. Lo que significa que ya no valen las órdenes y el control. En el contexto actual las imposiciones y las jerarquías pierden fuerza. Cada vez más los empleados, especialmente los mejores, quieren más capacidad de elección, aprendizajes constantes y mayor diversión, también en el lugar de trabajo.

Resumiendo, para ser un buen líder desde el modelo del coaching necesitamos que el trabajo salga correctamente, al mismo tiempo que somos capaces de desarrollar las capacidades del equipo. Y no es tarea fácil. Todos sabemos que el cambio constante y las urgencias nos quitan el tiempo que necesitamos para pensar, para dedicar a tareas más estratégicas, algo que se supone que es nuestra obligación como jefes. No digamos cuán difícil es dedicar tiempo a nuestra gente. Dar órdenes es mucho más rápido. Pero si preguntamos al equipo sobre las alternativas y esperamos que lleguen a sus propias conclusiones, crecen, aprenden y asumen una mayor responsabilidad, pues se implican en los resultados. Así, nos liberan de tiempo y preocupaciones que nos permiten dedicarles más tiempo de calidad y atender a las cuestiones importantes.

Por lo tanto, desarrollar las capacidades del equipo se convierte en una cuestión de interés propio, en lugar de una práctica idealista que no tiene ningún valor añadido.

Pero, eso sí, ejercer el liderazgo desde el coaching requiere grandes dosis de humildad y mucha confianza.  Debemos abandonar el deseo de control y no esperar que los demás crean en la superioridad de nuestras habilidades.  Porque como nos dice Xavier Marcet (2018) “Los directivos humildes no necesitan demostrar que lo saben todo, puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante”.

Y tampoco es fácil para los demás. Como la mayoría de personas siguen esperando un liderazgo un tanto autocrático, es posible que si empezamos de un modo tan participativo podemos sorprender o confundir, incluso algunos pueden interpretarlo como debilidad o falta de seguridad en nosotros mismos. Para evitar que esto ocurra te recomiendo que, desde el primer día, describas cómo va a ser tu estilo de liderazgo y fomentes el feedback y las preguntas.

Por tanto, liderar desde el coaching es confiar en los demás y su potencial, pero también,  confiar en nosotros mismos. Venimos de la cultura del esfuerzo y el conocimiento como requisitos para ser directivos. En consecuencia, liderar desde el coaching implica un cambio interno muy profundo, empezando por superar nuestros miedos a perder el trabajo, la autoridad, la credibilidad o la seguridad en nosotros mismos.

Nuestra misión es ser facilitadores, en este sentido, nos será más difícil ejercer de coach cuando más expertos seamos en la materia. La clave está en dejar al otro que plantee sus propias soluciones, y sólo cuando ha agotado las posibilidades, plantear las nuestras a modo de alternativas, para evitar que sean vividas como una imposición, esta dinámica aumenta la responsabilidad y el compromiso, ingredientes clave para el alto rendimiento.

Y aunque puede parecerte que como líder coach, delegas más y tienes un menor control de la situación, en realidad es mayor, porque conoces no sólo el plan de acción que propone tu equipo, conoces también el razonamiento que les ha llevado a proponer ese plan, por tanto tienes una mejor información y un mayor control del resultado.

Además, para ser un buen líder, es vital fomentar la interdependencia y la confianza. Lo que significa gestionar los conflictos aprovechando la oportunidad para reforzar los vínculos y la confianza, porque los conflictos no resueltos generan desconfianza. Y eso no nos lo podemos permitir, pues la confianza es el valor máximo a preservar en un equipo si queremos que éste funcione y más si queremos que funcione muy bien, es decir, con alto rendimiento.

Nuestro enfoque debe ser a resolver problemas, no a buscar culpables. Precisamos propósitos compartidos y eso significa trabajar con generosidad, sin ocultar ninguna información, por otro lado necesaria para que cada cual llegue a sus propias conclusiones. Es decir, trabajar con honestidad y apertura, sin agendas ocultas.

Así podremos evitar lo que se ha denominado la “enfermedad del CEO” algo que ocurre cuando los directivos acaban desconectándose de la realidad cuando no alientan el diálogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona, es decir, cuando no desarrollan relaciones de coaching. Éste es el peligro del liderazgo autoritario, que imposibilita la sinceridad de sus subordinados, y acaban siendo líderes desorientados, cuando nadie se atreve a decirles la verdad (especialmente las malas noticias), se genera un clima de silencio que puede llegar a ser destructivo.

Ten en cuenta que al final, la calidad de tu liderazgo como directivo se apreciará en la actitud y el comportamiento de tus colaboradores. Y esto no pasará desapercibido en tu entorno.

Así que, ya sabes, olvídate de controlar. Facilitar e inspirar, ¡esta es tu misión como líder coach!

Bibliografía

Whitmore, J. ( 2011). Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona: Paidós.

Marcet, Xavier (07 de abril de 2018). La victoria de los directivos humildes. La Vanguardia.

McKee, A., Boyatzis, R., y Goleman, D. (2003). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo.

Cubeiro, J. C. (2009). Sensación de fluidez. Madrid: Pearson. Prentice Hall.